〈學校組織變革的團體決策行為：「艾比里尼弔詭」與「團體 迷思」的觀點分析〉陳成宏、粘忠倚

1. 緒論
   學校組織變革的團體決策行為強調民主機制的決定分享與尊重包容。因此，通常其關注的焦 點則在於如何化解歧異、消弭衝突；如何進行有效率的「衝突管理」成為教育人員必須重視的主 要議題。
   然而分享式 的團體決策可能因太過著重於「同意管理」與「追求共識」而迫使團體成員陷入「艾比里尼弔詭」 或產生「團體迷思」
1. 學者 Harvey (1988) 針對團體決策行為提 出「艾比里尼弔詭」 (The Abilene Paradox) 用以詮釋另類的「同意管理」 (agreement management) 觀 點。所謂的「艾比里尼弔詭」乃指，團體成員因囿於有限的資訊或特定的情境，沒有人願意挺身 而出，集體被迫採取非其真心所欲之行動，而全體同意的假象終究導致其行動與團體目標背道而 馳
2. 另一團體決策偏差行 為理論則為「團體迷思」(groupthink)，Janis (1972) 認為在團體決策的過程中，一旦團體成員追求 共識的動機凌駕其真正解決問題的企圖，則將無人敢說出真心話或表示相反意見，如此一來團體 決策機制必定失能，決策效果也會隱誨不彰
2. 艾比里尼弔詭
   Harvey 強調，雖然 當代的眾多組織行為學家視「衝突管理」為組織所面臨的最大任務與挑戰，但是「艾比里尼弔詭」所揭示的「同意管理」概念或許才是造成組織反功能 (dysfunction) 的主要因素。
1. Harvey 的「艾比里尼弔詭」發生於組織之無能進行 「同意管理」，其特徵或症狀
1. 組織成員私底下各自對組織所面臨的情境或難題是看法一致的
2. 組織成員私底下各自對採取何種對策以處理組織所面臨的情境或難題是一致同意的
3. 組織成員彼此間無法進行真誠的溝通。也因此，成員往往做出違心之論，終而逐一串連成 「誤判」的「集體事實」 (collective reality)。
4. 肇因於錯誤的訊息，組織成員所做的團體決策將使其所採取之行動和其心中所盤算者，大 相逕庭，而行動結果也正與組織的目標和規劃背道而馳
5. 組織成員個個皆反其道而行的結果，將徒然令其感到沮喪、憤怒與不耐，而其對組織的不 滿也會與日俱增。最終，在面對組織的兩難困境時，組織成員將只與其信得過的人共組小 團體，並與其他類似的小團體彼此針鋒相對。尤有甚者，組織的領導當局亦成為其埋怨指 責的對象
6. 如果組織成員不願或不能坦然面對「艾比里尼弔詭」— 欠缺「同意管理」的能力，則此種 組織內的矛盾現象將成為惡性循環，不斷重複且後果一次比一次更為嚴重
2. Harvey 提出五大相關理由以說明「艾比里尼弔詭」何以發生
1. 行動焦慮 (Action Anxiety)
   身處「艾比里尼弔詭」情境中，根據個人所認知的事實與資訊來做決策或採取行動，不再 是想當然爾之合理的經驗法則，此種理性決策模式反而是造成組織成員緊張性焦慮的主要 因素
2. 負面幻想 (Negative Fantasies)
   Harvey (1988) 認為，組織成員的行動焦慮就某種程度而言是由負面幻想所造成。組織成員 總害怕如果依照良知，坦承建議，其後果輕則可能被視為不合群份子，欠缺忠程度和團隊 精神，而重則可能淪為代罪羔羊 (scapegoat)，成為組織決策失敗的祭品
3. 實質風險 (Real Risk)
   Harvey (1988) 表示，負面幻想之所以產生實乃歸因於實質風險之存在。實質風險植基於實 質經驗，因為任何行動皆有其延續效應及後果。一面倒地認為負面幻想必定發生，組織成 員刻意忽略風險乃是生活的本質，可能好壞參半，卻轉而一味地認定「下一步的發展一定 更不好」、「情勢鐵定依照當初我所做的『最壞的打算』方向演變」，實質風險即成為目前狀 況的唯一可能
4.  分離恐懼 (Fear of Separation)
   Harvey (1988) 指出，個人在組織中最害怕疏離 (alienation)、孤獨 (loneliness) 的感覺，尤其 若是遇到同事的聯合排擠 (ostracism) 則更是生活與工作上難以承受之痛。相較於「風險」 在字面上之意味著對未來不確定性的憂慮，分離恐懼乃代表了因預知即將面臨的排斥和冷 漠所伴隨而來的鬱悶和無奈
5.  心理反轉 (Psychological Reversal)
   面對「艾比里尼弔詭」，為求自保或以和為貴，組織成員往往不敢主動表態或坦率直言， 深怕一不小心犯了眾怒或忌諱而受到敵視排擠。然而 Harvey (1988) 強調「艾比里尼弔詭」 最為弔詭之處，即在組織成員「因『分離恐懼』而選擇噤聲或隱忍之行為，到頭來卻是導 致組織決策失效從而成員間彼此分化、疏離之始作俑者」 
3. 團體迷思 
   團體迷思 (groupthink，或譯為群體迷思、集體盲思) 一詞首由 Janis (1972, 1982) 所 提出。
   指出，即使一群才能 卓越，智識相當人士聚合一起，在其蒐集資訊做重要決策時，亦可能出現嚴重的決策瑕疵，甚至 於當災難的風險明顯可見或危機的發生迫在眉睫之時，仍然無人願意挺身而出，只好任由情勢一 路惡化，終至不可收拾之地步。
   Janis (1972：9) 指出：「團體迷思乃指身處於一高凝聚力的團體內，團體成員對一致性目標的 追求凌駕其個人在相關行動方案的實際評估和理性抉擇的一種思維模式」
1. 團體迷思現象具有下列八項特徵
1. 剛愎自用的假象 (illusion of invulnerability)，讓高度凝聚的成員在面對問題時產生高度共事的 錯覺，使團體成員過度樂觀無法認清事實，導致決策出現高度風險
2. 合理化的固執 (collective rationalization)，促使團體成員針對與團體相左的證據事實，刻意予 以排斥忽略
3. 氾道德的約束 ( unquestioned belief in the group＇s inherent morality)，讓團體成員自許為倫理道 德的化身，其行為免受世俗的責難，認定團體成員以外的成員不符道德標準，甚或是罪惡 的化身。
4. 負面的刻板印象 (stereotyped view of rivals and enemies)， 助長團體成員以「非我族類，其心必異」的標籤，對待意見不同的個人或團體。
5. 社會屈從的壓力 (direct conformity pressure on dissenters)，以認同排斥或言語驅逐方式，阻止 個人對團體主張提出質疑或挑戰。
6. 嚴格的自我監督 (self-censorship of deviations from apparent group consensus)，壓抑個人對團體 的反對意見，時刻檢視自己的想法，避免遭受團體的排斥與驅逐。
7. 團結一致的假象 (a shared illusion of unanimity)，透過自我監督使得異議難以出現，進而呈現 「全體一致，高度認同」的樣態。
8. 心靈守護神的抗爭 (the emergence of self-appointed “mindguards＂)，激勵團體中的個人扮演 價值捍衛者的角色，對抗不利團體的資訊或主張。 
2. Janis (1972, 1982) 亦提出團體中七項容易導致團體迷思的前置 條件 (antecedent conditions)：
1. 高凝聚力
2. 自行隔 離，團體成員為了展現忠誠，對於外界的專家建議、批評與資訊，不是激烈抗辯不然就是置之不 理
3. 領導者強勢介入，主導決策過程
4. 缺乏資訊處理方法及流程的決策規範
5. 團體成 員在社會背景與意識型態上的高同質性
6. 團體成員面臨高度壓力
7. 由於工作瓶頸、超額工 作量、工作挫敗和無解的道德良知兩難困境所造成之團體成員的自尊低落
4. 「艾比里尼弔詭」與「團體迷思」下的 學校組織團體決策行為與對策
1. Sauser (1988) 認為避免「艾比里尼弔詭」的首要之道即在採取積極主動的態度，在決策過程 中安排對比或對立的選項以改善決策品質。
   他所提出的六點建議計有：
   (1) 廣納多元差異觀點
   (2) 鼓勵提出對比看法
   (3) 仔細探索問題本質
   (4) 考量不同方案選項
   (5) 挑戰詰難既成決策
   (6) 揭露不疑處之疑點
2. Janis (引自江岷欽，2005 ) 對團體迷思現象提出五種處方：
   (1) 開放的民主氣 氛，鼓勵團體成員勇於表白，批判團體內的決策
   (2) 多重備選方案的辯論，指定團體中的成員 研擬不同的備選方案
   (3) 輪流擔任批判者的角色，責成成員對團體內提出的決策方案提出挑戰
   (4) 鼓勵全體成員參與討論，在終局會議之前有全權對團體內決策提出質疑與異議，甚至公開辯 論
   (5) 領導者展現寬廣胸襟，勇於面對批評， 積極落實民主
3. 「魔鬼代言人」 (Devil＇s Advocate)
   「以往，當天主教要追封死者為聖徒之前， 往往會先召開辯論會。於辯論時，羅馬教廷會指定一名「上帝代言人」(God＇s Advocate)，負責 推崇死者的優點，而另一名『魔鬼代言人』則負責列舉死者的缺點加以反對。追封與否，就看雙 方辯論結果。後來，『魔鬼代言人』就用來指那些為了測試計畫或論點而刻意找尋其中漏洞的人」
5. 結論 

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討論同意管理中的盲點，艾比里尼弔詭與團體迷思

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